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啤酒企业谁在增加你的成本

2019/11/10 来源:宜宾信息港

导读

啤酒企业 谁在增加你的成本_酒类专题_产业经济进入2008年,啤酒企业的竞争在“涨价”与“整合”中拉开了序幕!各地涨价风生水起的同时,相

啤酒企业 谁在增加你的成本_酒类专题_产业经济

进入2008年,啤酒企业的竞争在“涨价”与“整合”中拉开了序幕!各地涨价风生水起的同时,相关的报道也在铺天盖地!  很多企业的老总、总监、大区经理等为了涨价的事情绞尽脑汁,在涨与不涨之间徘徊的同时,也在为竞品的动向、经销商的态度而头疼。我涨了,竞品不涨怎么办?经销商不配合怎么办?价涨起来了,市场滞销,主流品种危险怎么办……

不容置疑,原材料等环节的价格暴涨迫使啤酒企业打破多年来的价格体系,甚至没有时间去做新品换代,整个行业在恐慌中、在没有充足思想准备中去面对一个新的字眼:涨价!

“我在这个行业15年了,次直接面对这样的涨价。”一位啤酒企业的市场总监说,“以前只通过换代或调整产品结构等方式,来缓解压力。现在,我们有点不会涨了。”

涨价,是来自成本的压力,在扣除原料暴涨这个众所周知的原因外,那么,啤酒企业谁在增加你的成本呢?

三流企业眼中的成本

——生产

在啤酒企业中,生产环节的成本控制点多达几千甚至几万。从原材物料到人工成本,这些在很多企业里,都是企业拼命压缩的点。

于是,一些企业就如同“小农”一样,从“牙缝”里面去省吃俭用,甚至,在一些企业,仍然把10年前的 “再把干毛巾挤出水”作为企业经营的首要战略!

但是,成本作为平衡企业的一个重要标志,不是能无限制地降低的。成本,如同抛物线理论:无限可能的接近,但是成本越低,产品的生命力就越受到威胁!

在实际经营中,一些啤酒企业因为原料等暴涨难题,甚至会考虑在“成本”上去闯红灯!比如,在技术上采用劣质原料或包装降低成本,强行降低啤酒度数,缩小容量等。

质优价廉,这是早年企业高呼的口号,甚至是一些企业的“广告语”!在今天,企业应该理直气壮地去高呼:质优价高,至少自己也应该明白:质优价不廉!

在本次涨价大潮中,陆续会有很多企业用推新品的方法提高整体价格,但是,请企业自检:新品,除了新包装,还会有什么?

二流企业眼中的成本

——市场

啤酒是一种笨重、低值、高物流成本的产品,物流成本占据企业产品成本的很大一部分。以千升酒百公里计算,每千升啤酒约1650瓶(按640mL瓶型),每瓶运费不会低于0.05元。包装物回运(空瓶,塑箱等)成本每瓶大约0.02元。而低档产品的利润只能用“分”来计算。

由此而见,啤酒行业的几个特性如下:

规模效益。规模越大,效益越高,市场覆盖面越大,基地市场的范围越广。用加工企业做“碉堡”,步步为营,压迫式进攻,多屏障式防守!雪花啤酒的“蘑菇”战略在一定程度上体现了这种“碉堡”式作战理念。啤酒行业与饮料行业的共性就在于,必须根据市场的半径建立“灌装厂”,尽可能地减小物流成本。

垄断效益。从理论上讲,将对手驱逐出去的距离越远,自身越安全。同时,自己的“垄断”市场面积越大,不仅获利能力强,对手的侵入也只能是在“大海”中扔块石头,即使再大的石头,也会有被吞没的危险!

没有对手的市场,是成本的市场!与竞品的安全距离拉的越大,竞争成本越低!

渠道效益。上述物流成本的计算,仅仅是计算了企业到经销商仓库之间的“库存转移”。

产品从经销商到分销商,到终端,同样面临一个物流距离,在这之间,同样要企业来承担成本——经销商配送成本与利润。

在这个环节中,很多企业为此设计了自己的渠道模式。有粗放的大区域代理,比如:一个县级市场就一到两个代理商,下面靠二批去密集分销。

有小区域配送,比如企业根据市场终端的数量,实行单元格棋盘式管理,在每个格子里面“种”上一个直营配送商,全面取消二级代理,降低通路环节,减少通路成本。

有的企业实行“大客户”模式,企业与经销商共同招聘管理业代,与经销商实现联营,甚至组建合资公司。

品牌成本。品牌问题是我们喊了N年的问题,但是,啤酒企业的品牌建设依然处于低水平运作阶段,在很多时候,大多企业认为销量就是品牌,或者促销就是品牌。市场争来夺去,来去匆匆,连个“雁”毛也留不下。竞争焦点仅仅局限在促销花样和力度上,造成战争年年打,却只开花不结果!

不容怀疑的是,品牌的高度几乎就决定着产品的获利高度,也就是企业的效益丰厚程度。比如,在KA,春节临近了,很多企业为了争夺堆头去支付各种名目的进店费、条码费等,而个别国内知名品牌就可以凭借自己的品牌优势,从而免去这些支出,因为一些KA也要靠这些名牌去拉动人气!

一线品牌正是具备这种优势,造成很多二三线品牌苦苦打造的所谓“市场防线”虽说不能一夜之间毁掉,但是也给强势竞品留出了渗透的机会!

企业眼中的成本

——资本整合

资本。这个无可阻挡的幽灵,在啤酒行业肆意横行,没有那个企业能拒绝他的魔力,更没有那个企业敢于与资本去抗衡!2007年的中国啤酒市场总量已经接近4000万千升,在此背景下,以雪花啤酒、青岛啤酒为代表的大型啤酒企业,正在乘着资本的东风向着1000万千升迈进!甚至,未来几年中会出现1500万千升级别的超级大鳄!

而垄断的定义就是:拥有行业总量30%以上的份额!

第二定义就是:没有对手,掌握行业规则——定价权!

整合。这个近期啤酒行业热得发烫的名词,到底代表着什么样的含义?

中国啤酒企业的初期生成,是在计划经济时期无序形成的。正是这种无序的存在,造成了彼此之间的犬牙交错。由此而引发的“促销”大战是花样百出。

战争是的成本!

在2000年左右,中国企业体制改革开始,国有的烙印逐步远去,合资、上市等促进了“收购”概念的产生,在收购中,一些曾经的“对头”面对资本的战车不战而屈!

在今天,全国范围内,资本外的企业已经是寥寥无几。

整合开始!

建厂以补充布局上的不合理或者在对手腹地去“埋地雷”。比如,四川是雪花的天下,境内却有青岛、金威、金星陆续建厂。更有味道的是,近期燕京啤酒融资18个亿,其中就有四川建厂的项目,雪花反手就收购秦皇岛的公牛啤酒,在北京周边布局150万千升产能的同时,隔断燕京啤酒与东北市场的联系。

统一营销平台,集权管理。比如,青岛啤酒的两个中心打造,侯孝海加盟后,金星的整合目标就是:“把N只猫变成一只虎。(侯孝海语)”

重点市场打造,围剿势力范围内的“残匪”,保证境内秩序安定。青岛啤酒2008年在山东及周边扩产110万千升,全力打造山东基地市场的同时,在徐州扩产40万千升,剑指河南,连接西北汉斯,打造省级“连片”基地市场,阻断雪花、燕京的南下步调。

打造完善的分厂管理模式,减小内耗。雪花啤酒在全国有46个分厂,青岛啤酒有45个分厂,如何将这些“山大王”统一有效的调动起来,是这些企业管理水平高低的体现。

从营销系统到财务系统,如何配套接口,甚至如何解决派系斗争、人员内耗等。

统一品牌,解决啤酒地域化问题,保证主品牌安全落地。如青岛啤酒的1+3战略,青岛啤酒带领着崂山啤酒、汉斯啤酒、山水啤酒,互相配合,攻城略地。2007年,以山东市场为主的崂山啤酒已经突破90万千升,只逼100万千升大关。

有舍有得,局部市场整理,甚至巨头间分厂互相收购。燕京啤酒山东市场变局,采用收缩战略,转入河北等重点市场打造。

大品牌技术上的“分厂灌装”口味一致性等问题。在技术上,不同企业间设备、水质、操作等环节的不同,都会造成啤酒口味上的不同。

人才队伍的打造与职业经理人队伍建设。为了吸引更高的人才,青岛啤酒把营销中心搬到上海,并专门出台职业经理人管理模式;金星啤酒张董事长为了得到侯孝海而“四顾茅庐”等。

综观啤酒企业,价格的变化是有形的。在有形的背后,以成本为主线的无形部分开始逐步浮出水面。不同级别的企业,对于成本的理解会有不同的视角,在具体的行动中,落脚点也会不同,企业发展的轨迹也会不一样!华夏酒报

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